商业智能的实施步骤

1.确定志向。 
志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值 
观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯中最重要的一点。
2.自我评估。 
自我评估的目的，是认识自己、了解自己。因为只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳抉择。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。
3.职业生涯机会的评估。 
职业生涯机会的评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。所以，在制定个人的职 业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。 
环境因素评估主要包括： 
(1)组织环境。 
(2)政治环境。 
(3)社会环境。 
(4)经济环境。
4.职业的选择。  
职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。如何才能选择正确的职业呢？至少应考虑以下几点： 
(1)性格与职业的匹配 
(2)兴趣与职业的匹配。 
(4)内外环境与职业相适应。
5.职业生涯路线的选择。 
在职业确定后，向哪一路线发展，此时要作出选择。即，是向行政管理路线发展，还是向专业技术路线发展；是先走技术路线，再转向行政管理路线……由于发展路线不同，对职业发展的要求也不相同。因此，在职业生涯规划中，须作出抉择，以便使自己的学习、工作以及各种行动措施沿着你的职业生涯路线或预定的方向前进。通常职业生涯路线的选择须考虑以下三个问题： 
我想往哪一路线发展？ 
我可以往哪一路线发展？ 
对以上问题，进行综合分析，以此确定自己的最佳职业生涯路线。

6.设定职业生涯目标。 
职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。没有目标如同驶入大海的孤舟，四野茫茫，没有方向，不知道自 
己走向何方。只有树立了目标，才能明确奋斗方向，犹如海洋中的灯塔，引导你避开险礁暗石，走向成功。 
目标的设定，是在继职业选择、职业生涯路线选择后，对人生目标做出的抉择。其抉择是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般为一至二年，短期目标又分日目标、周目标、月目标、年目标。中期目标一般为三至五年。长期目标一般为五至十年。

7.制定行动计划与措施 
在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。没有达成目标的行动，目标就难以实现，也就谈不上事业的成功。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括: 
工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作效率？在业务素质方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高你的业务能力？在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能等等，都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划特别具体，以便于定时检查。
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8.评估与回馈。 
俗话说：“计划赶不上变化。”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。其修订的内容包括：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；人生目标的修正；实施措施与计划的变更等等。

1. 需求分析：需求分析是商业智能软件实施的第一步，在开展其他活动之前，必须明确企业对商业智能软件的期望和需求，包括要分析的主题以及每个主题可能查看的角度（维度）；需要发现企业内哪些潜在的规律。一定要明确企业的需求。2. 数据仓库建模：对企业的需求进行分析后，要建立企业数据仓库的逻辑模型和物理模型，规划系统的应用架构，并根据分析主题对企业各类数据进行了组织和分类。3. 数据提取：在建立企业数据仓库后，必须将数据从业务系统提取到数据仓库中，在抽取过程中，必须对数据进行转换和清洗，以满足分析的需要。4. 建立商业智能分析报表：商业智能分析报表需要专业人员按照用户制定的格式进行开发，用户也可以自行开发（开发方法简单快捷）。5. 用户培训和数据模拟测试：对于开发使用分离式商业智能软件，用户的使用相当简单，只需点击操作即可分析具体业务问题。6. 系统改进和完善：每个系统的实施都是需要不断完善的，商业智能软件也是，用户在使用一段时间后，可能会提出越来越多的具体要求，此时，需要按照上述步骤对系统进行重构或改进。

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汽车企业实施商业智能的十大陷阱
技术部门和业务部门对项目主导权的纷争，在大多数的商业智能工程中都会不可避免地重复上演。如同其他信息化系统的实施一样，相当多的企业把商业智能纳入技术项目的范畴；也有一些企业在立项时即把商业智能上升到“决策支持系统”的高度，上达经营管理层，下抵执行操作层。技术项目也好，业务系统或决策支持系统也罢，关键的问题在于汽车企业对于商业智能的需求、理解和应用成熟度。
一般来讲，商业智能工程不可能一蹴而就，需要在项目伊始即建立长期的发展规划及实施线路图。项目的良性开展，既离不开业务部门的行业理解和业务需求，更离不开技术部门的IT经验和支持，废其一则不可。与一般的业务信息化系统不同的是，商业智能在企业内部的涉及面更广，业务需求的个性化程度也更高（而且业务部门的个性化需求随着时间的推演将日趋复杂并频繁变更）。在这种情况下，企业内外部数据整合和商业智能的平台化意义将更加突出，项目在数据管理层面的成败将直接影响到终端用户的应用和商业智能在企业的长远发展。综上并结合中国汽车行业实施商业智能的一些成败案例，建议汽车企业在明晰自己的商业智能实施线路图的基础上，以技术为主导切入商业智能工程，在完成基础性的数据整合和平台搭建后，建立适当的业务应用以培养经营管理层和业务部门的应用理念和能力不断成熟，并在应用层面不断开发新的应用且持续创新，最终过渡到以业务为主导的成熟发展阶段。
智能系统还是报表系统
坊间流传着一句话，99%的商业智能项目最终都流于报表系统。这虽然有些夸张，但也说明了一个现实，即相当比例的商业智能项目最终都成为企业的“鸡肋”，甚至以失败告终，当然汽车行业也不会例外。
很多商业智能项目在立项之初，就被冠以“智能、决策支持、战略分析、科学决策”等美丽的光环，殊不知伟大的目标岂可一蹴而就，一个类似企业中枢神经般的系统岂是半天之功。理想和现实的巨大落差，极易使初步建成的系统迅速失宠并败落不堪。
很多企业的经营管理层都明白商业智能作为“一把手”工程的重要性，立项、汇报和宣传时可以全情投入，不遗余力；而真正到了规划和调研阶段，却又日理万机、难觅行踪。“决策支持系统”的规划却缺少企业决策人的参与，业务部门的专岗数据统计员或报表制作员往往被指派“充当”类似的角色。战略性需求被无形湮灭，战术需求被无形放大，决策支持系统沦落为报表系统将成为必然。
很多企业的经营管理层并不能真正领悟商业智能的发展规律和核心价值，希望通过一个实施项目即可“毕其功于一役”，殊不知数据整合、报表、OLAP分析、业务模型、数据挖掘乃至实时商业智能等是一个循序渐进的过程，同时企业级的商业智能能力中心建设也是相应的组织机构和流程机制保障。
智能系统是终极目标，报表系统是初级阶段，孰优孰劣不必置评，关键的问题在于商业智能系统上线后，企业如何去“哺育”这个新生的婴儿，如果把它“培养”成企业的大脑或中枢神经系统。需要投入的不仅仅是人力、物力和财力，还有更多的理智、信念和热情。
忽略商业智能能力中心建设
很多的企业，特别是汽车企业，在商业智能项目中投入大量的资源采购软硬件或支付咨询公司的实施费用，因此对系统上线后需要投入的更多资源心生龃龉，抵触不断。商业智能系统作为企业级的决策支持系统，其在企业的定位应远高于普通的业务系统，其涉及的数据、业务、应用和释放的能量也非普通业务系统可比。因此，组织机构、人员配置和流程机制的保障，也是商业智能在企业内不断发展壮大的基础条件。
尤其是相应的组织结构问题，IT部门或单一的业务部门乃至原项目组，都无法承担起在企业内部持续推进商业智能发展的角色。一方面是因为商业智能的触角涉及企业的方方面面，需要一个复合型的知识团队来维持它的运转，另外一方面是企业内部业务单元间的利益纷争甚至公司政治也会严重削弱商业智能本应具有的核心地位。因此，企业内部需要为商业智能工程设置一个独立的运营机构（甚至可以抽调来自IT和核心业务部门的专家级员工组建），并定义其明确的任务、岗位、职责和流程，以促进和提升企业商业智能化的能力和有效地支持企业的经营战略为工作目标。
商业智能能力中心至少应该由以下一些人员组成：BI架构师、数据管理专家、业务专家、数据分析师或建模师、BI开发人员、针对业务单元的项目经理等，同时公司的经营管理层亦应以委员的身份定期或不定期地参与到商业智能能力中心的建设和运营上去。多个主流行业商业智能能力中心的业务实践证明，采用类似的机构设置可以更高效地推进商业智能工程在企业的发展，甚至它可以成为企业的中枢神经级业务单元，并且可以在不借助外力的情况下，为企业开发出诸多核心的业务模型和数据模型，为企业创造出巨大的生产力和利润。
忽略数据挖掘
普通的商业智能应用更偏重于描述性统计分析，而传统的数据挖掘则倾向于预测性统计分析，二者相得益彰，可以为企业经营管理层提供比较完整的决策支持视图。当然也有理论认为，数据挖掘就是商业智能的一个高阶发展阶段，其本质是从描述性统计向预测性统计的一次飞跃。但是在汽车行业的现实却是，商业智能系统已经开始进入快速发展期，而数据挖掘则往往以独立的项目形式存在，难以体系化和常态化。
商业智能和数据挖掘的精神可谓一脉相承、不分长幼，在企业确立商业智能规划的时候，就应该通盘考虑其发展线路，这其中自然也包括数据挖掘及其模型的部署和应用。在数据整合阶段，数据仓库的设计之初即把日后数据挖掘对数据质量和数据量等的需求考虑进去，并可逐步发展数据挖掘专用的数据集市；在业务应用阶段，也可以考虑把企业一些项目制的数据挖掘模型和嵌入式的数据挖掘模块（如嵌入至CRM或营销活动管理系统的第三方快速建模工具）进行逐步的整合，模型的结果通过商业智能的平台得以呈现，并伴以商业智能平台所产生的一些业务分析结果进行联合决策支持。
另外一个需要注意的问题是，汽车行业的数据挖掘刚刚进入起步阶段，数据质量差、数据积累少、业务应用不明晰、可借鉴经验少，但由于其预测性的巨大诱惑力，汽车企业往往给予数据挖掘项目极大的期许。而一旦后续的业务效果（特别是营销效果）不尽如人意，数据挖掘在汽车企业内部便会饱受诟病。在这种现实下，把数据挖掘列入商业智能工程的发展线路图当中是一个不错的选择，既丰富了商业智能的内涵和应用，又可以借力商业智能平台的整合性优势，同时也能给经营管理层一个合理的发展预期。
行业先进经验和解决方案
很多汽车企业在实施商业智能工程时，都要特别强调借鉴行业先进经验和参考行业解决方案，从原理和工作精神层面上来讲，这没有任何的错误；但现实是，我们在汽车行业到底有多少所谓的行业先进经验和解决方案可以借鉴。
从行业的角度分析，鉴于电信、金融、快消甚至IT等行业起步早、数据积累丰富、业务需求众多等因素，这些行业的商业智能应用已经发展到了一个相对较高的水准，可以为身为后来人的汽车行业有所借鉴。但是毕竟隔行如隔山，不同行业之间存在巨大的各向异性，在力臻高效的今天，快速借鉴兄弟行业的办法显然行不通。
从汽车行业本身分析，部分外商独资企业建立了相对完善的企业级商业智能系统，但往往直接照搬或使用海外母公司的系统，且业务应用单一，可复制性不高；部分的合资企业也建立了相当数量的部门级商业智能应用，却罕有大规模涉猎企业级的成功案例；而自主品牌起点更低，还处于业务系统大发展的阶段，对商业智能的理解和需求还远未到位。当然，参考国际品牌在域外的成功经验也是一条出路，但是毕竟中国已经成为全球最大的汽车市场，市场和业务的复杂度及更迭效率远高于域外，我们的经验已经开始为别人所借鉴，而别人可借鉴的地方又能有多少？
综上，借鉴一词看似给力，却又极不靠谱。中国汽车行业必须自力更生、自我探索，谋求一条发展具有中国市场特色的商业智能发展之路，此为根本。
忽略经销商的应用
汽车行业异于其他很多行业的一个特点即和消费者之间多了一层经销商的关系，经销商（集团）不但负责销售和售后，还要负责二手车、汽车保险、汽车金融、精品等诸多庞杂业务，从广义上来讲也是企业的虚拟分支机构。很多汽车企业在实施商业智能工程时，不能保持一种开放的心态，认为数据和信息是企业的核心机密，不能与经销商共享和互动，这在很大程度上限制了商业智能工程的生存空间。
首先，经销商是汽车企业接触客户的通道，也是汽车企业重要的数据源，除了DMS、CRM等一些信息化系统的数据主要由经销商上传外，企业还需要大量的临时性数据或“体制外”数据，以备经营决策的不时之需。经销商的数据收集、整理和上传工作，无疑加重了其运营负担，如果没有相应的机制和流程来刺激和保障其积极性及数据的完备性、准确性和及时性，那么商业智能的应用效果便会大打折扣。
其次，经销商对于自己的经营管理，也有很多决策分析的需求，但苦于资源和信息的限制，很难有所作为。如果经销商也可以通过商业智能系统了解自身历史数据对比、竞争对手对比、销售业绩排名，市场份额占据等，并及时地根据厂商针对经销商意见和建议调整市场和销售策略，则信息和分析结果的复用性得到极大的扩展，商业智能平台的价值也可以在虚拟组织内实现最大化，经销商和汽车厂商的经营业绩都会因此得以提升，可谓双赢之举。
最后，很多汽车厂商和经销商之间的关系可谓微妙，通过日常的业务流程和商务政策等已经很难准确地约束和指导经销商的业务行为。而通过商业智能平台，汽车厂商可更准确和及时地发现和震慑经销商的违规行为（例如虚假销售、跨区销售行为等），也可以数据为基础向经销商提供更多科学的经营指导意见，在经销商心目中的权威性大大增强。
惟一的手表
很多汽车企业的业务部门对于商业智能工程抱有抵触甚至反抗的态度，究其原因不外乎几种：数据收集、整理、清洗等工作增加了他们的工作量；数据统计口径的不一致会导致多部门的扯皮；数据的核对会暴露出很多历史问题或业务问题，甚至是“潜规则”，影响到部门和个人的形象及地位……因此，折中主义的情绪会在项目开发过程中不断蔓延，甚至相关利益人会在数据整合阶段提出很多“变通”的方案。不论是何种行为，都会影响到汽车企业数据的一致性，令企业内部出现多个“时区”；而失去了“世界时”和惟一的手表，基本的数据分析根本无从谈起。
汽车企业内部建立的多个系统，如OA、ERP、CRM、财务系统等业务管理系统，其数据规则都基于各业务部门的需求独自建立，并且可以独立运转，这就形成了众多的信息孤岛。商业智能工程的一个主要目标就是打破信息孤岛的存在状态，整合企业的数据资源，有效地支撑企业经营决策和战略决策。这需要汽车企业各业务部门的相互协调，领导层的统一规划，去除冗余数据，保证数据的准确性、一致性，令企业的数据在数据仓库级别达到统一。
对于数据的历史问题和“潜规则”问题， 汽车厂商的经营管理层应该大度和宽容，毕竟历史已经无法改变，而现在的主要精力都应该着眼未来。
外部数据管理
商业智能工程的核心就是数据，在数据源且多且杂的情况下，如何解决好数据源管理问题就显得尤为重要，而其中外部数据的管理最为棘手。外部数据，一般指在企业内部无法通过ETL抽取到的经营管理数据，它们大多散落在不同业务部门的不同业务人员手中，甚至是企业的经销商和供应商手中。这些数据的结构杂乱，管理也不成体系，在短时间无法通过自动化的方式进行获取，只能通过手工的方式进行收集、整理、汇总和清洗。正是由于外部数据管理的难度极大，才导致汽车企业的业务部门在外部数据的提供上推诿拖沓，进而影响到商业智能系统效能的发挥。
一种临时性的解决方案，就是在商业智能系统上线的数据初始化过程中，一次性地解决所以的外部历史数据整合问题，而新增外部数据则仍采用手工方式。另外一种折中的方式是由业务部门提供外部数据并定期上传到临时的数据收集数据系统，并由系统提供校验和入库。但从商业智能在汽车企业的长远发展来看，这些都不能成为常态，因为外部数据的手工干涉，会导致数据出错几率增大；即使经过系统的校验可以筛查出一部分问题，但问题数据文件的返回、再提交和再校验，亦会导致分析结果的延迟，甚至影响到整体的分析输出。更致命的是部分外部数据的准确性问题，若不设置复杂的业务数据校验规则很难识别，一旦入库就会直接影响业务和决策人员的分析结果，造成分析结果错误或者决策失误。此类问题的后果往往属于事后发现，会令商业智能的输出趋于被动，不但不能成为企业的助力，反而可能成为企业的阻力。
从长远发展来看，解决外部数据问题，其根本是汽车企业需要不断完善自己的业务信息化系统，为商业智能系统提供更多自动化的数据支撑；而对于一些悬久未决的外部数据，则需要专门的外部数据管理平台，充当外部数据源和商业智能平台之间的中转站。
分阶段培训
很多汽车企业至今仍不能正确理解决策支持系统和业务管理系统之间的区别，即使对商业智能略知一二，也很难充分体会到分阶段培训在商业智能工程建设中的重要作用。商业智能系统的建立并不意味着商业智能系统的成功，得到用户广泛应用认可的系统才是成功的商业智能系统，而如何能得到用户的应用认可呢？充分、完整的分阶段的用户培训就是其核心。
项目规划和立项阶段的宣贯型培训，属于先导型的理念培训，同时也是各个参与方政治角力的舞台，理念、愿景和畅想的放飞是必不可少的，但是要切记不可脱离现实，无休止地扩大商业智能的功效，以免日后落到无法自圆其说的地步。
项目需求调研和详细设计阶段，原型系统或演示系统的设计必须要充分，以期令众多的非专业人员快速、高效、分步骤地熟悉商业智能功能模块的使用方法和应用过程，以便在需求调研中更深层次地挖掘他们的（潜在）需求，同时也能够令他们的参与热情能够在整个项目的实施过程中得以保持。
项目开发过程中，还需针对不同管理者和业务部门的应用特点，组织小规模的、个性化的培训，以便对他们的需求深度探索和把握，并进行精雕细琢。
项目上线后，一方面要对所有用户进行普适性的、大规模的操作级培训，另外一方面也要针对经营管理层做宣传性的培训，并通过他们的力量进行内部的宣传和推广，以期在汽车企业内部逐步树立科学决策和企业文化。同时，还需要在各个业务部门选拔一批重点应用人员，逐步培训他们的业务报表乃至业务模型开发能力，令其逐步成为商业智能系统的核心用户和传承步道者。
在商业智能系统的运维和后续发展阶段，重点培训工作应向咨询公司与汽车厂商之间的知识传承转移，并在企业逐步建立和完善商业智能能力中心，并确保该中心可以逐步脱离咨询公司的支持，可以自我成长并为汽车企业开发出更多的商业应用。
综上所述，不同步骤、不同策略的培训工作应该贯穿至汽车企业商业智能工程的全生命周期，知识和应用就是力量，传承和发展更是生命。
应用与文化
商业智能不仅仅是一个部门、一个系统、一个体系，更是一种文化，科学决策的文化。由于汽车行业近几年来的超高速发展，市场的火热助长了汽车企业盲目乐观的决策文化，而科学决策在短期内还难以在汽车行业成为主流。但不论如何，商业智能都不应成为企业的政治工程和花瓶工程。
企业经营管理层的个人气质往往会潜移默化地影响到企业的文化，所以在商业智能项目上线伊始，汽车企业的经营管理层就应当起到表率作用，带头学习、使用和发展商业智能在企业的应用，同时也要在相关的组织架构、流程制度方面做好文章，确保商业智能的核心地位。当然，内部的推介、宣贯和奖惩措施也是必不可少的，必要时甚至可以动用更多的行政命令强压，以期科学决策的企业文化能够经过最少的“阵痛”而确立优势地位。
同时，商业智能文化也是一种理性和探索的文化，数据的整合和分析工作枯燥、繁琐，需要更多的默默无闻和沉着坚定；而业务模型和应用的开发则充满诱惑和挑战，需要更多更深入的行业理解和业务洞悉，以及持续不断的创新精神。
运不能常有，而道更难寻。商业智能工程所催生的科学决策文化才是商业智能可持续发展的基石。

　我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，Rajeev就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约400万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约250万美元，几乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中）

　　“我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。”会议结束时，他提出了目标。

　　显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现在需要的是一些双方都喜欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。

　　戴尔通常是每年进行业绩计划和评估，依据评估结果给予员工认可，主要体现在加薪和提升上。现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力的认证，就可以得到提升。当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。

　　假定一位销售人员薪水是5000元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目标500万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公司的表扬，名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高，薪水也随之提高了百分之四十，达到了7000元。当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是650万。

　　每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高能力，取得业绩，得到认可，然后承担更大的任务。

　　除此之外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。

　　我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个女士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她的近况。

　　“在公司还好吗？”
　　“很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？”
　　“已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。
　　“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。”
　　“升得真快。”
　　“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。”
　　“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？”
　　“如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。
　　“恭喜了，难度大吗？”
　　“当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。”

　　员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素：

　　待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。

　　表现：是否能够发展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结果。每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。

　　能力：IBM的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。能力和表现是能否获得新的职位的双重要求，在得到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。

　　责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从5000元增加到6000元，一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假如每年多承担100万的销售任务，如果公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任，这是一个员工和公司双赢的结果。

　　我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。

　　一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司，从事销售工作。他的职务是销售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。不仅是职务上，薪水也加了不少。时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么我不能成为一位主管呢？但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。换了公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，也许可以尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：难道我就这样发展下去吗？这个工作我真的喜欢吗？是我最擅长的工作吗？回报值得吗？

　　每个员工具体的发展路径并不一样，但也大同小异。这条路径不应该由销售人员趟出来，而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的，询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。

　　职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开心等等。相反，我有很多朋友现在IBM和联想工作了很多年，IBM和联想并不是行业中收入最高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。

　　职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。

　　绩效管理的起点和终点

　　职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员拥有独特的能力和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应该考虑不同的级别进行任务的分配。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路径，这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。

　　职业生涯规划也是每次考核的终点。根据表现的员工获得不同的激励，这些激励也需要反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员工，公司要进行处理。我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展带来的更多的益处。